Volver a los básicos.
Una conversación con con Salomón Muriel, Co-fundador de Ignia, sobre emprendimiento, quiebras, propósito e inteligencia artificial.
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Durante años nos vendieron una fantasía muy específica sobre el emprendimiento: crecer rápido, levantar capital, aguantar pérdidas, conquistar mercado y confiar en que la rentabilidad llegaría después.
Para muchos, esa narrativa fue aspiracional. Para otros, se volvió casi una doctrina.
Pero cada vez más fundadores están empezando a decir en voz alta algo que antes parecía incómodo: tal vez no era la única manera. Tal vez ni siquiera era la mejor.
Eso fue justamente lo que confirmé en mi conversación con Salomón Muriel.
Y por eso esta charla me pareció tan importante. No fue una conversación decorada con frases lindas para LinkedIn. Fue una conversación atravesada por empresas que quebraron, decisiones difíciles, aprendizajes financieros, conflictos morales, cansancio, paternidad, redirección vital y una nueva apuesta por construir desde otro lugar.
Salomón no llegó a este episodio como un teórico del emprendimiento.
Llegó como alguien que ha creado varias compañías, que ha perdido dinero, que ha vendido empresas, que ha vivido la montaña rusa emocional del venture capital y que hoy decidió montar algo profundamente distinto: Ignia, una propuesta para reinventar la educación superior desde la práctica, la utilidad, la comunidad y una cultura menos burocrática.
La gran virtud de esta conversación, al menos para mí, es que pone sobre la mesa una discusión crítica: qué tipo de empresas queremos construir ahora, con qué incentivos, con qué relación con la tecnología y con qué idea de éxito.
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5 lecciones del Episodio
Maker: un “subset” de ser emprendedor
Uno de los conceptos más ricos que apareció en mi conversación con Salomón fue la idea de “maker”.
Él se identifica con esa palabra no solo por su gusto por impresoras 3D, herramientas o electrónica, sino porque ve en ella una definición más amplia y más precisa de sí mismo.
Para él, un maker es alguien que construye. Y construir puede significar programar, montar una empresa, resolver un problema concreto o incluso crear algo artístico.
Esa distinción me parece importante porque reordena una conversación que a veces se empobrece.
“Emprendedor” suele quedar asociado a levantar capital, abrir mercado o escalar una empresa. “Maker”, en cambio, devuelve la atención al acto esencial: hacer que exista algo que antes no existía.
Esta idea tiene dos consecuencias interesantes.
La primera: amplía el mapa de la creatividad.
Salomón cuenta que no se considera una persona artística en el sentido convencional. No toca instrumentos, no pinta, no viene del mundo creativo clásico. Pero descubrió que construir empresas era su manera de crear.
Me parece una afirmación poderosa porque rompe una barrera mental frecuente: creer que la creatividad solo vive en ciertos oficios visibles.
La segunda: pone el foco en la agencia.
Ser maker no depende de un cargo, una credencial o una industria. Depende de la relación que tienes con el mundo. ¿Lo consumes pasivamente o intervienes en él? ¿Te limitas a comentar lo que falta o construyes una versión posible de eso que falta?
En un tiempo donde abundan los opinadores y escasean los constructores, esta noción de maker se vuelve casi una ética.
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Las empresas que no salen bien también enseñan
El recorrido de Salomón como fundador está lleno de intentos muy distintos entre sí.
Y ese contraste me pareció muy útil porque permite ver que el aprendizaje emprendedor rara vez es lineal.
Su primera empresa, El Palomo, era una suscripción de flores.
No funcionó.
Se quedó sin caja.
No sabía bien lo que estaba haciendo y el negocio murió rápido.
Después vino Prestagente, una empresa de préstamos de libranza que sí tuvo crecimiento, pero que le dejó un conflicto humano de fondo: veía personas con necesidades urgentes reales a las que no podía ayudar porque no cumplían los criterios de riesgo.
Luego montó Veriblock, una apuesta basada en blockchain para verificación de títulos valores, que tampoco encontró verdadero product-market fit.
Más tarde llegó Finco, una proptech que logró gran adopción, pero no una estructura económica sostenible.
Podríamos leer esa secuencia como una serie de tropiezos. Pero sería una lectura simplista. Lo interesante no es que varias cosas salieran mal. Lo interesante es cómo se interpreta eso.
En vez de refugiarse en excusas elegantes, Salomón dijo algo brutal y útil: muchas empresas se quiebran porque el fundador tomó malas decisiones.
No siempre por incompetencia absoluta. A veces por inexperiencia, por apego, por exceso de fe, por lectura errada del mercado o por no reaccionar a tiempo. Pero asumir esa responsabilidad cambia completamente el tipo de aprendizaje que queda.
Esa honestidad escasea en el ecosistema. Hemos romantizado el fracaso, sí, pero muchas veces de manera superficial.
Decimos “fracasa rápido”, “itera”, “aprende”, pero luego el relato público de las startups casi nunca muestra con claridad dónde estuvo la mala decisión, qué incentivos distorsionaron la lectura o qué errores no deberían repetirse.
En ese sentido, esta conversación tiene un valor raro: baja el fracaso del pedestal retórico y lo devuelve a la mesa de trabajo.
El punto exacto donde toca cerrar
Uno de los pasajes que más valoro de mi conversación con Salomón es cuando hablamos del momento de decidir una quiebra.
No desde la épica, sino desde la responsabilidad.
Su tesis es clara: si ya no ves una manera realista de sostener caja suficiente para cubrir costos fijos, especialmente salarios, debes poner un límite y decidir antes de que la situación termine dañando a empleados, proveedores y tu reputación.
Creo que esta idea debería discutirse mucho más.
En muchos relatos de emprendimiento, la persistencia aparece como una virtud casi sagrada. Y lo es, hasta cierto punto.
El problema es que, sin criterio financiero, la persistencia se convierte en negación. Y la negación suele salir cara.
Cerrar no siempre significa fracasar más. A veces significa fracasar mejor.
Significa reducir daño, proteger relaciones y reconocer que insistir sin fundamentos no es valentía, sino irresponsabilidad.
Este punto conecta con algo profundo: el ego.
Yo mismo lo mencioné en la conversación. El ego del fundador existe. El cariño por el proyecto existe. La dificultad para aceptar que una idea a la que le entregaste años de vida no va a funcionar existe. Todo eso es humano. Pero precisamente por eso hacen falta prácticas deliberadas de revisión.
Salomón propone algo simple y potente: sentarse periódicamente con el equipo a preguntar qué salió bien y qué salió mal.
Sin maquillaje.
Sin vender una historia.
Sin KPI de vanidad.
Esa práctica, que parece obvia, es rara.
Porque muchos entornos castigan la honestidad cuando se supone que deberías estar inspirando confianza para la siguiente ronda.
El desencanto con el modelo startup
Aquí apareció uno de los grandes temas del episodio: la desilusión con cierto modelo de emprendimiento tecnológico.
No con la tecnología en sí. No con crear. No con pensar en grande.
La desilusión es con un sistema de incentivos que, en demasiados casos, premia mejor la promesa que la solidez.
Un sistema donde puedes pasar años perdiendo dinero mientras la expectativa de una futura ronda mantiene viva la operación.
Un sistema donde a veces el foco se desplaza del cliente al inversionista, del producto a la narrativa, del valor al pitch.
La crítica que emerge aquí no es antiempresa.
Es proempresa, pero de otro tipo.
Empresa que facture.
Empresa que cobre bien.
Empresa que no subsidie indefinidamente.
Empresa que no dependa del clima global del capital de riesgo para seguir respirando.
Este cambio de mirada también es cultural. Durante mucho tiempo, en ciertos círculos, levantar inversión fue casi equivalente a validar una idea.
Pero no lo es. Puede facilitar velocidad, sí. Puede abrir posibilidades, sí. Pero no reemplaza un negocio real.
Por eso me resultó tan interesante cuando hablamos de “volver a los básicos”. Vender por encima del costo. Reinvertir parte. Vivir de una operación que genera valor real. Parece elemental, pero en algunos ecosistemas casi se volvió una herejía.
Ignia: cuando emprender deja de ser solo una máquina de dinero
Después de vender Finco y pasar unos meses dedicado a sus hijos, Salomón se hizo una pregunta más importante que cualquier deck: si vuelve a emprender, ¿qué quiere construir de verdad? La respuesta fue la educación. Y específicamente la educación superior.
Ahí nace Ignia, una iniciativa que él define desde cuatro pilares:
Práctica. Aprender haciendo.
Usabilidad. Reducir relleno y enfocarse en lo que realmente sirve.
Comunidad. Diseñar relaciones significativas entre quienes aprenden.
Vibra. Romper con lo acartonado, lo burocrático y lo jerárquico.
Más allá de si uno comparte cada detalle del diagnóstico, hay algo muy atractivo en la ambición del proyecto: no quiere simplemente ofrecer cursos.
Quiere replantear cómo se experimenta la educación superior.
La crítica al sistema tradicional es clara: procesos lentos, trabas regulatorias, exceso de comités y una distancia demasiado grande entre aprender y producir algo útil.
Lo mejor es que esta vez la tesis viene acompañada de una decisión operativa distinta: Ignia ya factura y ya es rentable. Y eso, para Salomón, es casi una revelación después de años montando empresas que perdían dinero todos los meses.
Aquí hay una lección importante. El propósito no sustituye el modelo de negocio. Pero un propósito claro puede mejorar radicalmente la calidad de las decisiones. Cuando sabes por qué existe tu empresa, es más probable que no aceptes ciertos juegos de incentivo que antes parecían normales.
La validación de ideas ya no es el problema técnico
Otro gran aporte del episodio estuvo en la forma concreta de validar nuevas ideas.
Salomón contó el caso de una iniciativa para importar y vender impresoras 3D.
La lógica fue muy simple: hacer números primero, montar una página rápido, empezar a mostrarla, hablar con actores de la industria, intentar preventa y ver si el interés era real antes de estructurar todo el negocio.
Cuando descubrió que no tendría las condiciones de distribución que necesitaba, cerró la idea sin enamorarse de ella.
La tesis que se desprende de ahí es casi una provocación: hoy probar una idea es extremadamente fácil.
Puedes diseñar una landing con IA, poner una lista de espera, moverla por WhatsApp, validar intención de compra y aprender en cuestión de horas o días.
Eso cambia mucho el juego. Ya no estamos en una época donde para prototipar necesitas meses, un equipo de desarrollo o una inversión considerable.
Hoy la barrera de entrada para probar es bajísima. Lo que sigue siendo alto es el costo psicológico de exponerse al mercado.
Por eso creo que el enemigo principal ya no es la falta de herramientas. Es la parálisis por análisis.
Cuántas personas llevan dos años “pensando bien” una idea que podrían haber puesto a prueba en una tarde. Cuántos proyectos se quedan atrapados en la fantasía de la estrategia perfecta y nunca pisan la realidad.
La enseñanza aquí es contundente: primero valida si alguien lo quiere. Después optimiza operación, proveedores, estructura y escala.
Inteligencia artificial: no para presumir, sino para multiplicar capacidad
Mi conversación con Salomón también entró en una de las preguntas inevitables del presente: qué hacer con la inteligencia artificial.
Él no habló desde el hype vacío, pero sí desde la adopción intensa.
Contó que la IA ya cambió radicalmente su productividad, especialmente para programar y coordinar múltiples frentes de trabajo. Su punto no es solo “aprende IA”. Es algo más profundo: redefine tu trabajo alrededor de lo que estas herramientas ya pueden hacer.
Ese matiz importa.
Mucha gente todavía aborda la IA como un complemento. Algo que ayuda un poco, pero no altera la esencia del rol.
El planteamiento aquí es otro: tal vez tu rol ya cambió.
Tal vez la pregunta no es cómo hacer más rápido lo mismo, sino cómo convertirte en el orquestador de varios sistemas, agentes y procesos automatizados.
Eso vale para marketing, programación, operación, investigación y muchas otras áreas. Lo que antes hacía una persona, ahora puede distribuirse entre múltiples herramientas coordinadas por una sola cabeza humana. Ese humano no desaparece, pero su valor se desplaza hacia diseño, criterio, supervisión, contexto y propósito.
No hace falta caer en profecías extremas para ver la magnitud del cambio. Basta con aceptar que quien ignore esta transformación está renunciando a una ventaja muy concreta.
Propósito, trabajo y competitividad
Hacia el final, tocamos un punto importante: el propósito.
Yo traje una idea asociada a Jensen Huang, CEO de Nvidia: la IA puede automatizar tareas, pero el propósito sigue siendo profundamente humano.
Salomón respondió con algo complementario: entender para qué eres bueno, qué te mueve y dónde quieres competir va a ser cada vez más importante.
Porque en un mundo de productividad amplificada, no basta con tener herramientas. También necesitas la energía sostenida para seguir en la carrera.
Esto merece más atención.
Durante mucho tiempo tratamos el propósito como un lujo filosófico.
Algo que venía después de la estrategia. Pero quizá ahora ocurre al revés. Cuando las herramientas se democratizan y la ejecución técnica se vuelve más accesible, el diferencial humano se mueve hacia la dirección elegida y la profundidad del compromiso.
No es romanticismo. Es estrategia.
Si vas a pasar años construyendo algo, compitiendo, aprendiendo, ajustando y soportando la dificultad, más vale que haya una razón real para ti.
Porque si no la hay, alguien con más convicción te va a pasar por encima.
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La gran enseñanza.
La frase final que dejó Salomón merece quedarse dando vueltas:
lo que impide empezar muchas veces son apenas 20 minutos de promptear una página y mandar unos mensajes.
Siento que ese mensaje condensa buena parte del episodio. No idealiza emprender. No promete que será fácil sostener una empresa.
No niega que construir algo serio toma años. Pero sí pone las cosas en su lugar: el primer paso no tiene por qué vivirse como una decisión de vida irreversible.
Probar una idea no equivale a renunciar mañana. Validar un interés no equivale a casarte con un modelo. Empezar solo significa empezar.
Y quizá hoy esa sea una de las formas más poderosas de creatividad disponible: tomar una intuición, ponerla en el mundo rápido y dejar que la realidad te responda.
Mi conversación con Salomón Muriel me dejó varias ideas que vale la pena guardar.
Que emprender también es una forma de arte.
Que quebrar no te vuelve profundo por sí solo; entender por qué quebraste sí.
Que el modelo startup no debería ser la única imaginación posible de empresa.
Que la rentabilidad no es una obsesión conservadora, sino una prueba de realidad.
Que la educación sigue necesitando reinvención seria.
Que la inteligencia artificial ya no es un tema para “después”.
Y que empezar nunca había sido tan accesible como ahora.
Pero sobre todo, esta conversación me dejó una invitación: construir con más honestidad. Menos vanidad. Menos dependencia del relato externo. Más contacto con el valor real.
En una época obsesionada con escalar, tal vez la pregunta más inteligente no sea “qué tan grande puede volverse esto”, sino “qué tan verdadero es lo que estoy construyendo”.
Y esa sí es una buena pregunta para seguir conversando.
Preguntas abiertas para ti:
¿Estamos entrando en una nueva etapa del emprendimiento, más enfocada en rentabilidad y menos en narrativa?
¿La IA nos está volviendo más capaces o solo más rápidos?
¿Y qué tipo de empresa construirías tú si dejaras de pensar primero en inversión y empezaras a pensar primero en sentido?
Hasta aquí llegamos!!! si te gustó el episodio: Compártelo. Y, sobre todo, úsalo para crear con sentido.
Nos leemos en la próxima.